PSICOLOGÍA DEL TALENTO HUMANO - Ensayo

“Los hombres harían mayores cosas,
Sino juzgasen tantas como imposibles”
Malesherbes

En el transcurso histórico de la disciplina de la administración se llega a vivir momentos en los cuales toma una conciencia humanística y social, desde el razonamiento científico, argumentativo, en un trasegar del colectivo que es sumiso y acepta con facilidad los enunciados presentados por sus superiores tal vez por la alta influencia educativa, cultural, social y política (presión coercitiva) que va pasando de generación a otra, de una época medieval a una informatizada; por esto la acción de la administración se centra en el hombre como ser individual y como ser social, siempre y cuando en su obrar no caiga en extremos obsesivos como es el sobrehumanismo, perdiendo la visión de otras facultades como el técnico, el de sistema de interacción hombre y su medio físico.


El Hombre en medio de su desarrollo actúa con base en un conjunto de actividades adaptativas a los estímulos que provienen del exterior. La finalidad primordial del comportamiento humano, reside precisamente en relaciones con las demás personas y establecer con ellas lazos de protección mutua de ayuda. Para desarrollarnos como personas es precisa la presencia de modelos imitables, así como un sistema de refuerzo, que proporcionan los seres semejantes.

La psicología tiene por objeto el estudio del Hombre en su doble vertiente de comportamiento por una parte y de sus estados anímicos por otra. En cuanto el comportamiento responde a una situación más concreta puede reducirse a lo que se llama conducta (Modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno), toda conducta está determinada por múltiples factores: los genéticos o hereditarios que hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer, y las situacionales o del medio que se dan a la conducta concreta que se da ante una determinada situación (aprendida). La acción humana, “la manera de obrar, pensar o sentir”, obedece a unas reglas externas comunes y colectivas, conocidas y aceptadas por la totalidad de la sociedad. La conducta humana es aprendida, es decir, adquirida por transmisión social. Por ello, el ser humano es producto de los “grupos“ a los que ha pertenecido: país, etnia, clase social, religión, familias, escuelas…

Uno de los factores empresariales que han afectado directamente la gestión humana en las organizaciones es el denominado modernización empresarial, que va más allá de introducir nuevas tecnologías y reorganizar los procesos de trabajo “es un proceso social delicado y complicado de adaptación al orden social de las empresas, con relaciones obrero patronales que tienen sus propias tradiciones y costumbres reglamentadas” (Dombois, 1994: 86), por tanto se manejan una serie de tensiones y agentes generadores de condiciones ambientales laborales difíciles de controlar como de identificar, ya que las intensiones de los empleados y patronos no son claramente visibles.


No sólo el hombre es un individuo más complejo, ya que en él se haya implicado los conceptos de hombres racional-económico-social o tendente a la autorrealización, es compleja sus potencialidades, en tanto difiere a su vecino en cuanto a la estructura de su propia complejidad.
El hombre posee muchas variables motivantes determinadas en cierto escalafón de importancia, la cual está sujeta a alteraciones de momentos y soluciones. El hombre posee la capacidad de aprender de sus experiencias organizativas. El directivo con éxito debe ser un buen diagnosticador y debe valorar además el espíritu de la curiosidad, debe gozar de la flexibilidad personal y de las aptitudes necesarias para variar su propia conducta.

Ahora, de las manipulaciones de las directivas, se señala que el entendimiento de un empleado es función de los esfuerzos por parte de éste y que ese esfuerzo se puede controlar mediante incentivos por parte de la organización y viceversa. Una mayor paga puede hacer que el esfuerzo aumente y a su vez, un esfuerzo mayor puede conseguir que se pague más. Pero si el esfuerzo mismo no produce necesariamente un rendimiento mayor, porque puede que haya o no suficiente talento o aptitud. Los incentivos producen en el empleado el asentamiento de objetivos. Sin embargo las recompensas por parte de la organización pueden producir directamente una mayor satisfacción, por otra parte, aumenta el esfuerzo y el rendimiento.
La satisfacción puede por tanto empujar al empleado a trabajar más intensamente si percibe que el incremento del esfuerzo es una condición para continuar alcanzando las recompensas que le brinda la organización.
Como se evidencia está podría entenderse como una postura conductista, sin embargo es una de las prácticas o estrategias en la administración del talento humano que se aplica, sin embargo se podría realizar una serie de intersecciones con otras corrientes psicológicas que permita una gestión eficiente, sin atropellar la dignidad humana del trabajador.

“Es increíble cómo una pequeña conversación, por desafiante que sea pueda hacer cambiar la actitud de alguien.” Dick Lyles.


En cuanto a las políticas laborales se ha presentado la reorganización de procesos laborales orientada a incrementar la productividad y la calidad, a través de mayor flexibilidad interna del trabajo por medio de la integración de tareas o la eliminación de barreras a la movilidad y de otra parte por la descentralización de los procesos de decisión. Esta reorganización está ligada a la introducción de formas de participación más directa y disminución de las distancias jerárquicas, la revisión de políticas de personal en selección y capacitación, la flexibilización externa del trabajo por la ampliación de la contratación laboral y los despidos (Dombois, 1997), lo que se evidencia con las nuevas tendencias de trabajo que se han generado por motivos de la globalización, las políticas de intercambio del capitalismo (nuevas dinámicas de relaciones: laborales y mercantiles): el outsourcing, la tercerización, la subcontratación, la calidad total, empowerment, downsizing y coaching, que propenden por incrementar la competitividad, la calidad y una mayor inserción el mercado (laboral, económico, político, social); donde se puede realizar contratos labores a distancia (teletrabajo, trabajo transnacional, flexibilización laboral, entre otras estrategias).


“Los mismos esfuerzos que se hacen para identificar el talento, serían necesarios para reconocer las claves interpretativas del talante. Gestionamos personas, aleaciones de talento y talante, que necesitan entornos propicios de desarrollo para convertirse en una ventaja competitiva.” [1]


La pertinencia de una modernización de la cultura organizacional ha sido una constante desde el inicio de la apertura (Londoño, 1993). Se le critica al empresariado colombiano su visión cortoplacista, temor al riesgo y lo poco que valora el componente creativo del trabajador; así como las inconsistencias y ambivalencias entre un modelo marcadamente taylorista (jerarquizado y vertical) y un discurso participativo que apela al sentido de pertenencia de los trabajadores, a su flexibilidad y polivalencia (Mendoza, 1996; Urrea y Arango, 2000).


La competitividad se ha convertido en la fuerza dinamizadora de los cambios, obligando a las personas y organizaciones a insertarlos en procesos de innovación y mejora continua de sus estándares de calidad, en las instituciones se puede denotar el capital social actual y acumulado, connotado por las experiencias, vivencias, relaciones tanto recientes como históricas de los funcionarios de ella, como de las iniciativas, investigaciones y desarrollos en función del mejoramiento de la calidad del servicio (las estructuras funcionales, procesos y procedimentales).

Ese capital social que alcanza a obtener una organización no se da por caso fortuito o por mera ósmosis sino por un decidido liderazgo directivo, conciencia y deseo de cambio, de la participación comprometida por parte de cada uno de sus integrantes que diseñan un plan de mejoramiento continuo donde intervienen múltiples factores tanto dependientes como independientes y desde diversos ordenes como los intelectuales, sociales, económicos, políticos y culturales.


Las relaciones capital trabajo históricamente han sido consideradas conflictivas y por lo tanto requieren de formas político institucionales, no mercantiles, de regulación (Dombois, 1997); se ha denominado relaciones industriales a esas formas de regulación de las condiciones laborales y contractuales, dentro de los marcos institucionales nacionales particulares (Arango y López, 1999:14), donde la mano de obra se nota que se vulnera en el aspecto del Ser Humano, por medio de un reduccionismo de expectativas, de ilusiones y esperanza de desarrollo (es evidente que los niveles de ingresos económicos en Colombia, muestran una tendencia a satisfacer mínima mente las necesidades básicas, ejemplo de ello es el caso que se vive en Estados Unidos donde en una familia tradicional, la mujer aporta el 47% de los ingresos del hogar), del Trabajo en sí mismo, por las nuevas condiciones laborales (modificación de la jornada laboral, la contratación por obra, pérdida de beneficios socio-laborales (seguridad social, conformación de sindicatos)) y en la organización por las novedosas formas de organizarse: al subcontratar o la entrega a terceros la administración, gestión y funcionamiento de una sección de la empresa, por tanto de las relaciones laborales con los empleados temporales, a término fijo y otras figuras de contratación.


Las estrategias de externalización (Valero, 1999) complementadas con prácticas de flexibilización contractual y funcional (Dombois, 1999) contribuyeron a elevar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad pero trajeron como consecuencia inestabilidad laboral y pérdida de confianza en las relaciones capital trabajo (Arango y López, 1999). La desregulación del trabajo conllevó más autonomía de la gerencia y del empresario sobre la fuerza laboral debilitando los sindicatos: de 8% de afiliados a comienzos de los 90 se llegó a 6% a finales de década; las negociaciones colectivas solo cubrían al finalizar los años 90 el 27.8% de la población ocupada (Cárdenas, 1999).


"La eficacia personal significa confianza en el funcionamiento de mi mente, confianza para pensar y entender, para aprender, elegir y tomar decisiones; confianza para entender los hechos de la realidad que entran el ámbito de mis intereses y necesidades; en creer en mi mismo; en la confianza en mi mismo." Nathaniel Branden




Por tanto el administrador, gerente del talento humano debe ser el transformador – facilitador para las organizaciones del nuevo milenio con aprendizajes, neotécnicas, con la conciliación dentro de una multipluralidad tanto ideológica como cultural; que su orientar esté dado por el liderazgo hacia la motivación, la participación – gerencial, la direccionalidad emocional, así como responder a las necesidades social, de ética por medio del conocimiento aplicado o sea que tanto la teoría, la organizacional y la administrativa no se queden solo en el papel si no por el contrario el líder administrador la contextualice, o por lo menos la adapte según las necesidades y requerimientos del medio. Por consiguiente se debe romper el paradigma de jefe, director por el de líder-administrador quien es el facilitador del cambio, por que todo aquello que permanece inmutable en el tiempo tiende a desaparecer, por esto debe animar y estimular el cambio, las modificaciones continuas en las organizaciones que permitan un mayor desempeño e incrementar productividad así como el desarrollo individual, particular, el ser no permanece constante se alimenta y modifica día tras día, se adopta y se desadapta para darle paso a neocircunstancias del que hacer administrativo, así el líder-administrador deja de ser el jefe autocrático y en algunos casos dictatorial para convertirse en el empleado al servicio de los elementos y componentes organizativos.

BIBLIOGRAFÍA.

ARANGO, L. G. y LÓPEZ C. M. Globalización, apertura económica y relaciones industriales en América Latina. Bogotá, Centro de Estudios Sociales, CES, Universidad Nacional de Colombia, 1999.
CÁRDENAS, M. E. “Colombia: un sindicalismo errante tantea su futuro”. En: Arango, L. G. y López C. M. Globalización, Apertura Económica y Relaciones Industriales en América Latina. Bogotá: Centro de Estudios Sociales, CES, Universidad Nacional de Colombia, 1999.

DOMBOIS, R. Modernización empresarial: reto para las relaciones industriales en América Latina. Revista Colombiana de Psicología No. 3 Universidad Nacional de Colombia, 1994.

DOMBOIS, R. ¿En el camino hacia la sociedad civil? Las relaciones laborales en la apertura de Colombia. En: Ibero – Amerikanisches Archiv. Vol. 23 No. 12, Berlín, 1997.

DOMBOIS, R. (1999). Tendencias en las transformaciones de las relaciones laborales en América Latina. Los casos de Brasil, Colombia y México. En: Arango, L. G. y López, C. M. Globalización, apertura económica y relaciones industriales en América Latina. Bogotá, Universidad Nacional, Facultad de Ciencias Humanas.

LONDOÑO A. J. “Prioridades de investigación para el desarrollo empresarial en un escenario de internacionalización”. En: Conocimiento y Competitividad: Bases para un Plan del Programa Nacional del Desarrollo Industrial, Tecnológico y Calidad. Santafé de Bogotá, Tercer Mundo editores, 1993.

MEJÍA LÓPEZ, Ana María. Módulo de Psicología del talento humano. Universidad de Manizales. Maestría en Gerencia del Talento Humano, Manizales. 2007.

MENDOZA, J. M. Competitividad y estrategias competitivas: el reto para Colombia”. Tecnología Administrativa. Revista del Departamento de Ciencias Administrativas de la Universidad de Antioquia, Vol X No. 22 Julio-Diciembre, 1996. Medellín.

Urrea, F. y Arango, L. G. “Culturas empresariales en Colombia”. En: Innovación y Cultura de las Organizaciones en Tres Regiones de Colombia. Bogotá, 2000. Colciencias y Corporación Calidad.

[1] Javier Cantera Herrero, Presidente del Grupo BLC y Director Técnico de grupobaluarte.com